1、进一步扩大公司规模：
集团总部是更为有力的资源整合主体。总部作为集团中唯一“看得
见全部底牌的人”，能够科学合理规划业务发展，*稀缺的资源投入到集
团整体收益*大的部位，创造*大的边际收益。集团总部利用在子公司的
控制权，将子公司的无形资源、各种资产进行集中管理，以较小的资产来
控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权。
2、降低运营成本：
一是税务筹划降低税务费，各个子公可能在不同地区从事不同业务
，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳*低费
之目的。二是相比分散处理，集中处理更省人，更省管理费用，更省硬件
投入等等。
3、提高银行授信额度：
集团内部各业务合并报表，更能赢得银行的重视，必然提升与银行
谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。同时，总部对基层业务风险有
更好的认识，风险管理的成本相应减少。
4、实现科学合理组合：
总部利用各个子公司之间的可能的各种光联，进行挖掘、强化整体
管理，发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造
活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。同
时，集团总部可以更有效发挥生产经营协调者的作用，更高效地调剂各子
公司的协同，加强不同产业之间的互补、共享、协同、内部交易的管理，
*终将各板块串联为紧密结合的整体，以赚养亏，以亏克敌，以盈养负。
5、提高工作效率：
成立集团公司后，某个局部产生的管理及生产改进能迅速传达到其
他部门及业务线，加强管理经验的流动与共享，对知识的积累和扩散更为
有利；同时，利用不同投资形态的时间价值组合，不同产业的投资周期差
和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理
联系我时，请说是在老客网上看到的，谢谢！